Dyrektor Sprzedaży i Marketingu. Stanowisko z wbudowanym konfliktem interesów

Otwierasz ogłoszenie o pracę. „Dyrektor Sprzedaży i Marketingu”. Brzmi jak awans, wygląda na synergię, w praktyce jest konfliktem interesów wpisanym w opis stanowiska.

W skrócie: marketing i sprzedaż realizują różne cele w różnym czasie. Sprzedaż konwertuje popyt, który już istnieje. Marketing tworzy popyt, którego jeszcze nie ma. Gdy jedna osoba odpowiada za oba obszary z jednym budżetem i jednym kwartalnym targetem, wygrywa zawsze cel mierzalny dziś. Budżet marki staje się rezerwą sprzedaży. Dane branżowe pokazują, do czego to prowadzi: wskaźnik ROI rośnie, a zysk netto spada.

Aktualizacja: 5 sierpnia 2026 r. Wszystkie liczby pochodzą z podanych źródeł.

Dwa cele, które nie mieszczą się w jednej głowie

Zacznijmy od rzeczy, która wydaje się oczywista, a jest źródłem całego nieporozumienia.

Sprzedaż odpowiada na pytanie: dlaczego teraz i od nas, w tej cenie. Pracuje z klientem, który już wie, że ma problem, i szuka rozwiązania. Jednostką pracy jest transakcja. Zegar tyka w dniach i tygodniach.

Marketing odpowiada na pytanie: dlaczego w ogóle i dlaczego akurat my. Pracuje z kimś, kto jeszcze nie kupuje, a często nawet nie wie, że będzie. Jednostką pracy jest pozycja w pamięci. Zegar tyka w kwartałach i latach.

To nie są dwa biegi tego samego silnika. To dwa różne silniki, napędzające ten sam samochód w różnych momentach jazdy.

Ostatni wiersz tej tabeli jest najważniejszy w całym artykule. Wrócimy do niego.

Co Drucker naprawdę powiedział

Peter Drucker napisał w 1973 roku zdanie, które branża cytuje do dziś, zwykle w połowie.

Teraz uczciwie, bo ten cytat ma dwa ostrza.

Drucker traktował ten cel jako kierunek, nie jako obietnicę. Wiedział, że w praktyce sprzedaż zawsze będzie potrzebna. W tej samej książce napisał też coś, co bywa używane przeciwko tezie tego artykułu: marketing nie jest wyspecjalizowaną działalnością, tylko całym biznesem widzianym z punktu widzenia klienta.

Można to czytać jako argument za integracją. Skoro marketing to całość, to po co go oddzielać?

Odpowiedź brzmi: właśnie dlatego, że jest całością, nie może być podfunkcją sprzedaży. Podporządkowanie perspektywy klienta perspektywie transakcji odwraca hierarchię, którą Drucker opisywał.

Ta precyzja pojęciowa nie jest czepianiem się słów. Podobny problem opisywałem przy pojęciu persony, które w praktyce oznacza dziś cokolwiek: kiedy termin traci ostrość, traci ją też praca, którą miał opisywać.

Reguła 95:5, czyli obraz różnicy w jednej liczbie

W 2021 roku profesor John Dawes z Ehrenberg-Bass Institute opisał prawidłowość, którą spopularyzował potem LinkedIn B2B Institute. Nazywa się regułą 95:5 i brzmi tak:

W danym momencie tylko około 5% potencjalnych nabywców jest na rynku. Pozostałe 95% nie kupuje i nie zamierza kupować teraz.

Firmy działają na wieloletnich umowach, mają zaplanowane budżety i procedury zakupowe. Rzadko przeglądają dostawców. Kiedy jednak przychodzi moment decyzji, wybierają spośród marek, które już znają.

Zestaw to z podziałem obowiązków w firmie:

Handlowiec pracuje z piątką. Marketing pracuje z dziewięćdziesiątką piątką. Obie prace są potrzebne. Tylko jedna z nich daje wynik w tym kwartale.

Dowód liczbowy: reguła 60/40

W 2013 roku Les Binet i Peter Field opublikowali dla brytyjskiego IPA analizę opartą na blisko tysiącu udokumentowanych kampanii z bazy zbieranej od 1980 roku. Szukali odpowiedzi na pytanie, jaki podział budżetu daje największy zysk.

Wynik: około 60% na budowanie marki, około 40% na aktywację sprzedaży.

Dwie obserwacje z tego badania są dla prezesa ważniejsze niż sama proporcja.

Pierwsza: aktywacja sprzedaży działa szybko, ale efekt jest przemijający. Wyłączasz kampanię, wynik wraca do punktu wyjścia. Nic się nie kumuluje.

Druga, ważniejsza: budowanie marki obniża koszt pozyskania klienta i podnosi siłę cenową. Marka nie jest kosztem obok sprzedaży. Marka jest tym, co czyni sprzedaż tańszą.

Różnicę między tymi dwoma efektami najlepiej widać na wykresie.

To odwraca sposób, w jaki wiele firm myśli o budżecie. Marketing nie jest wydatkiem, który konkuruje z inwestycją w handlowców. Jest tym, dzięki czemu ci sami handlowcy zamykają szybciej i z mniejszym rabatem.

Jedno zastrzeżenie, żeby nie robić z tego dogmatu. Proporcja 60/40 pochodzi z uśrednionych danych rynku brytyjskiego i jest wskazówką, nie prawem natury. Właściwy podział zależy od dojrzałości marki, częstotliwości zakupu i sytuacji konkurencyjnej. Kierunek jednak powtarza się w kolejnych analizach.

„Ale przecież integracja działa”. Owszem, i to jest dowód w tej sprawie

Teraz najsilniejszy argument przeciwko wszystkiemu, co napisałem powyżej. Warto go znać, bo jest oparty na twardych danych.

Badanie SiriusDecisions i Forrestera wykazało, że firmy B2B z ciasno zestrojoną sprzedażą i marketingiem rosły w ciągu trzech lat o 24% szybciej pod względem przychodu i o 27% szybciej pod względem zysku. Inne analizy Forrestera mówią o 36% wyższym wzroście przychodu przy zestrojeniu ludzi, procesów i technologii.

Do tego dochodzi trend organizacyjny. Rok 2026 przyniósł konsolidację: coraz więcej firm łączy sprzedaż, marketing i obsługę klienta pod jednym liderem przychodowym.

Wygląda to na koniec dyskusji. Nie jest, z powodu jednego rozróżnienia, które w tych danych ginie.

Co więcej, dane o samym zestrojeniu potwierdzają tezę o konflikcie celów, zamiast jej przeczyć.

Badanie Gartnera z 2024 roku: 90% dyrektorów marketingu i sprzedaży przyznaje, że priorytety ich funkcji wzajemnie się ścierają. Osiemdziesiąt procent kluczowych działań rynkowych powstaje bez udziału jednej z dwóch stron.

Zwróć uwagę, co to znaczy. Dziewięć na dziesięć osób zarządzających tymi obszarami mówi, że cele są sprzeczne. Sprzeczność celów nie jest problemem komunikacyjnym, który da się rozwiązać wspólnym szefem. Jest cechą tych funkcji.

Jest jeszcze jeden dowód, tym razem z historii samego zarządzania. Powstanie roli operacji przychodowych tłumaczy się potrzebą bezstronnego sędziego między sprzedażą a marketingiem: kogoś, kto powie, że marketing chwali się liczbą leadów, choć konwersja jest niska, albo że sprzedaż świętuje kontrakty, choć klienci odchodzą.

Sędziego powołuje się tam, gdzie strony mają rozbieżne interesy. Nikt nie zatrudnia arbitra do pilnowania jednej funkcji.

Mechanizm zniszczenia

Wróćmy do ostatniego wiersza tabeli z początku. Cięcie budżetu sprzedażowego widać w kilka tygodni. Cięcie budżetu marki widać po kilku kwartałach.

Teraz wyobraź sobie osobę, która odpowiada za oba obszary, ma jeden budżet i jest rozliczana kwartalnie. Przychodzi słabszy miesiąc. Trzeba dosypać do wyniku.

Skąd weźmie pieniądze? Z pozycji, której cięcie nie zaboli w tym kwartale. Zawsze.

To nie jest kwestia charakteru ani kompetencji. To jest matematyka systemu premiowego. Człowiek rozliczany z kwartału będzie optymalizował kwartał, choćby wiedział, że robi źle.

Skala zjawiska jest udokumentowana. Około 70% marketerów deklaruje presję na cele krótkoterminowe, a 97% mierzy się z ostrzejszą niż rok wcześniej kontrolą wydatków.

Oto, dokąd to prowadzi.

Firmy nauczyły się poprawiać wskaźnik zwrotu i jednocześnie zarabiać mniej. Sposób jest prosty: wystarczy wydawać tylko tam, gdzie zwrot policzysz od razu, czyli na tych 5% klientów, którzy i tak zamierzali kupić.

Potwierdza to inna analiza Bineta, tym razem z Willem Davisem: budżet odpowiada za 89% zmienności zwrotu z marketingu, a sam wskaźnik ROI tylko za 11%. Mimo to 65% marketerów uważa ROI za czynnik ważniejszy niż wielkość budżetu.

Binet nazywa to spiralą śmierci. Tniesz zasięg w imię efektywności, więc rośnie ci wskaźnik. Mniejszy zasięg oznacza mniejszy przyszły popyt, więc spadają wyniki. Spadek wyników uzasadnia kolejne cięcie.

Mechanizm jest ten sam co przy fałszywych opiniach, które opisywałem jako kredyt. Krótkoterminowy skrót daje wynik teraz i wystawia rachunek później, tyle że rachunek trafia zwykle do kogoś innego niż osoba, która skrót wybrała.

Jest jeszcze jeden element, który domyka ten mechanizm od strony czysto kadrowej. Średnia kadencja dyrektora przychodowego wynosi około dwóch lat, a wielu dyrektorów odchodzi, zanim skutki ich decyzji staną się widoczne.

Zestaw dwie liczby. Marka buduje się latami. Osoba odpowiedzialna za nią siedzi na stanowisku dwa lata i jest rozliczana co kwartał.

Strukturalnie nie ma kto pilnować dłuższego zegara.

Jak robią to największe marki świata

Teoria i dane branżowe to jedno. Zobaczmy, jak wygląda praktyka u firm, których marketing jest przedmiotem zazdrości całego rynku.

Zacznę od faktu, który przeczy wszystkiemu, co napisałem powyżej.

Tytuł dyrektora marketingu znika z korporacji. Według zestawień branżowych już tylko około 36% firm z listy Fortune 500 używa tytułu CMO, wobec około 49% rok wcześniej. Stanowisko zlikwidowały między innymi UPS, Etsy, Walgreens, Lowe's, Hyatt, Johnson & Johnson, Uber i Lyft.

Gdyby na tym poprzestać, artykuł można by zamknąć. Warto jednak spojrzeć, co dokładnie te firmy zrobiły, bo pod jedną statystyką kryją się dwa zupełnie różne ruchy.

Ruch pierwszy: rozproszenie. Johnson & Johnson zlikwidował globalną rolę CMO i rozdzielił jej obowiązki między kilkoro liderów. Podobnie postąpił Walgreens. To nie jest połączenie marketingu ze sprzedażą. To rozbicie marketingu na kawałki, co jest osobnym problemem, ale nie argumentem za łączoną rolą.

Ruch drugi: faktyczna fuzja. UPS scalił marketing, przychód, produkt i wzrost w jedno stanowisko dyrektora handlowego i strategii. Etsy przeniósł funkcje marketingowe do dyrektora operacyjnego. To są przypadki, o których mówi ten artykuł, i uczciwie trzeba przyznać, że takie decyzje zapadają w dużych, poważnych firmach.

Teraz druga strona rachunku.

Najciekawszy jest przypadek Coca-Coli, ale nie z powodu, który wydaje się oczywisty.

Nie chodzi o to, że wróciła do stanowiska CMO. Chodzi o to, jak wróciła. Firma, która przeprowadziła najgłośniejszy eksperyment z połączeniem marketingu z odpowiedzialnością za wzrost, po dwóch latach nie tylko się z niego wycofała, lecz także rozdzieliła te obowiązki między trzy różne osoby z trzema różnymi zegarami: markę, finanse i operacje handlowe.

Nowa rola CMO jest w Coca-Coli węższa niż poprzednia rola dyrektora ds. wzrostu. To wygląda na krok wstecz, a jest krokiem w stronę ostrości.

Apple z kolei pokazuje coś, o czym rzadko się mówi przy okazji sporu o stanowiska. Marketing raportuje tam bezpośrednio do prezesa i współdecyduje o tym, jakie funkcje trafiają do produktu. To jest dokładnie ta hierarchia, którą opisywał Drucker: perspektywa klienta stoi przed transakcją, a nie za nią.

Wniosek z tego rozdziału jest węższy, niż mogłoby się wydawać, i właśnie dlatego mocny. Zanik tytułu CMO w korporacjach nie jest argumentem za łączeniem marketingu ze sprzedażą. W większości opisanych przypadków marketing został rozproszony albo przesunięty, a tam, gdzie firmy wycofały się z eksperymentu, wróciły do rozwiązania z osobnym szefem i osobnym budżetem.

Trzy objawy, że u Ciebie to już się dzieje

Nie musisz mieć stanowiska z myślnikiem w nazwie, żeby mieć ten problem. Sprawdź trzy rzeczy.

Pierwszy objaw: marketing rozliczany wyłącznie z leadów. Jeśli jedynym pytaniem do marketingu jest „ile leadów w tym miesiącu”, to marketing formalnie istnieje, a faktycznie masz drugi dział sprzedaży, tylko gorzej wyposażony. Nikt nie pracuje z 95% rynku.

Drugi objaw: budżet marki jako pierwszy do cięcia. Słabszy miesiąc, więc wstrzymujemy kampanię wizerunkową, a zostawiamy reklamy z ceną. Racjonalne w kwartale, kosztowne w perspektywie roku, bo dokładnie to podnosi koszt pozyskania klienta w kolejnych okresach.

Trzeci objaw: marketing jako dział produkcji materiałów. Prezentacje, ulotki, opisy do oferty. Potrzebne, tylko że to jest obsługa sprzedaży, nie marketing. Jeśli cała praca zespołu polega na odpowiadaniu na zamówienia handlowców, nikt w firmie nie zajmuje się tworzeniem popytu.

Jeden objaw to sygnał. Trzy naraz oznaczają, że w Twojej firmie funkcja marketingu formalnie istnieje, a realnie nie jest wykonywana.

Dlaczego to stanowisko nie powinno istnieć

Teraz najostrzejsza część, i najbardziej narażona na zarzut oderwania od rzeczywistości. Odpowiem na ten zarzut wprost.

Prezes dziesięcioosobowej firmy sam dzwoni do klientów, sam pisze posty i sam wystawia faktury. To jest normalne i nikt przy zdrowych zmysłach nie powie mu, żeby zatrudnił dyrektora marketingu. Argument tego artykułu nie brzmi: „jedna osoba nie może robić obu rzeczy”.

Argument brzmi tak: nazwa stanowiska koduje strukturę.

Kiedy tworzysz rolę „Dyrektor Sprzedaży i Marketingu”, nie opisujesz zakresu obowiązków. Podejmujesz trzy decyzje organizacyjne naraz, zwykle nieświadomie:

1. Jeden budżet. Skoro to jedna funkcja, ma jedną pulę. Pula bez ściany działowej zawsze przepływa w stronę pilniejszej potrzeby, a pilniejsza jest ta, którą widać w tym miesiącu.
2. Jeden target. Rozliczasz z wyniku sprzedażowego, bo tylko on jest twardy w kwartale. Cele marketingowe stają się miękkim dodatkiem, o którym rozmawia się wtedy, gdy wynik jest dobry.
3. Jeden zegar. Kwartalny, bo tak działa raportowanie zarządu. Funkcja, której efekty pojawiają się po roku, przestaje mieć rzecznika przy stole.

Zauważ, że prezes małej firmy robi obie rzeczy naraz i nie ma tego problemu, dopóki trzyma je jako dwie osobne sprawy w głowie i w budżecie. Kłopot zaczyna się w momencie formalizacji, bo formalizacja tworzy jeden rachunek.

Dlatego to nie jest kwestia wielkości firmy. Ten sam błąd popełnia korporacja z trzydziestoosobowym działem i firma z jednym marketingowcem. Różni się tylko skala kosztu.

Nie łącz tych funkcji w jedną rolę. Nawet jeśli wykonuje je jeden człowiek.

Jak to poukładać

Cztery ruchy, w kolejności od najważniejszego.

1. Dwa budżety z osobnymi liniami. Nie „budżet marketingowo-sprzedażowy”. Dwie pozycje, dwie kwoty, jasna zasada przenoszenia środków między nimi. Zasada może brzmieć: przeniesienie wymaga decyzji zarządu, a nie decyzji osoby, która ma kwartalny target.

2. Dwa okna pomiaru. Sprzedaż rozliczaj w kwartale z konwersji, wartości koszyka i długości cyklu. Marketing rozliczaj w trendzie rocznym z udziału w rynku, siły cenowej, kosztu pozyskania klienta i rozpoznawalności wśród tych, którzy jeszcze nie kupują.

3. Obie funkcje raportujące do zarządu, nie jedna do drugiej. Podporządkowanie marketingu sprzedaży jest błędem strukturalnym niezależnie od tego, jak zdolna jest osoba na górze. Odwraca hierarchię, w której klient jest przed transakcją.

4. Wspólny interfejs zamiast wspólnego szefa. Uzgodniona definicja leada, jasny moment przekazania, jeden cykliczny przegląd, na którym obie strony patrzą na te same dane. Tego dotyczyły badania nad zestrojeniem i to jest ta część, która faktycznie daje 24% szybszy wzrost.

Punkt czwarty jest wart podkreślenia, bo to nie jest ustępstwo wobec tezy artykułu. To jej dopełnienie. Dwie funkcje mają ściśle współpracować. Współpraca wymaga dwóch stron. Po fuzji nie ma kto współpracować.

Co z tego zostaje

Marketing i sprzedaż nie są tym samym zadaniem na dwóch etapach. To dwie różne prace, wykonywane w różnym czasie, dla różnych ludzi.

Sprzedaż obsługuje tych 5%, którzy kupują teraz. Marketing pracuje z 95%, którzy kupią później i wybiorą markę, którą pamiętają.

Gdy połączysz to w jedną rolę z jednym budżetem i jednym kwartalnym rozliczeniem, nie zyskujesz synergii. Zyskujesz jedną funkcję, która zjada drugą, ponieważ jest głośniejsza i szybciej się rozlicza. Efekt widać w liczbach całej branży: wskaźnik zwrotu w górę, zysk w dół.

Nie potrzebujesz dwóch dyrektorów. Potrzebujesz dwóch budżetów, dwóch zestawów wskaźników i dwóch zegarów.

Jeżeli w Twojej firmie prowadzi to jedna osoba, w porządku. Tylko nie nazywaj tego jednym stanowiskiem, bo nazwa zostanie, a wraz z nią jeden rachunek, w którym zawsze wygra pilniejsza potrzeba.

FAQ

Czy marketing to część sprzedaży? Nie. Sprzedaż konwertuje popyt, który już istnieje, marketing ten popyt tworzy. Według reguły 95:5 w danym momencie tylko około 5% potencjalnych nabywców jest gotowych kupić. Sprzedaż pracuje z tą piątką, marketing z pozostałymi 95, którzy kupią później.

Dlaczego nie można łączyć obu funkcji w jedno stanowisko? Ponieważ mają sprzeczne cele w różnym czasie, a jedna rola oznacza jeden budżet, jeden target i jeden zegar. Badanie Gartnera pokazuje, że 90% dyrektorów tych obszarów przyznaje ścieranie się priorytetów. Przy rozliczeniu kwartalnym wygrywa cel mierzalny dziś.

Czy zestrojenie sprzedaży i marketingu nie jest korzystne? Jest, i to bardzo: 24% szybszy wzrost przychodu według badania SiriusDecisions i Forrestera. Zestrojenie oznacza jednak współpracę dwóch osobnych funkcji, nie ich połączenie. Współpraca wymaga dwóch stron.

Co zrobić w małej firmie bez osobnych działów? Rozdzielić budżety, wskaźniki i okna pomiaru, nawet gdy oba obszary prowadzi jedna osoba. Problemem nie jest liczba etatów, tylko wspólny rachunek i wspólny target.

Jak mierzyć marketing, żeby dało się go obronić przed zarządem? Osobnymi wskaźnikami w rocznym oknie: udział w rynku, siła cenowa, koszt pozyskania klienta w trendzie, rozpoznawalność wśród niekupujących. Warto znać jedną liczbę: budżet odpowiada za 89% zmienności zwrotu z marketingu, a wskaźnik ROI tylko za 11%.

Źródła: Peter Drucker, „Management: Tasks, Responsibilities, Practices” (1973) | Les Binet, Peter Field, „The Long and the Short of It”, IPA (2013, baza ok. 1000 kampanii) | John Dawes, Ehrenberg-Bass Institute, reguła 95:5 (2021) | Les Binet i Will Davis, analiza budżet kontra ROI | dane IPA Databank o ROI i zysku | Gartner, badanie zestrojenia sprzedaży i marketingu (2024) | SiriusDecisions / Forrester, badanie wzrostu firm zestrojonych | Gartner CMO Spend Survey 2025 | Marketing Confidence Index 2025, Polska Organizacja Reklamodawców. Dane Bineta, Forrestera, Gartnera i Ehrenberg-Bass pochodzą z rynków anglosaskich. Dostęp: 5 sierpnia 2026 r.